“Pour innover, il faut un cadre favorable”

Difficile de trouver deux entreprises aussi dissemblables que Sonaca et Real Impact Analytics (RIA). Leurs deux patrons, cependant, se rejoignent sur au moins un thème, vital dans l’environnement économique actuel: l’innovation. Interview croisée.

Tout paraît séparer Bernard Delvaux, CEO de Sonaca, et Sébastien Deletaille, fondateur voici quelques années à peine de Real Impact Analytics (RIA). Leur formation: le premier est ingénieur civil, le second un “Solvay boy”. La taille de leur entreprise: Sonaca emploie 2.500 personnes, contre 140 pour RIA. Leur activité: l’aéronautique pour le premier, l’analyse des Big Data (l’exploitation de données et la gestion de la connaissance issue de leur traitement) pour le second. L’actionnariat, enfin: Sonaca est contrôlée à 97% par la Région wallonne, tandis que RIA appartient majoritairement à ses fondateurs et employés.

Si les deux entreprises sont présentes à l’international, les conditions ne sont pas les mêmes. Sonaca fait ainsi partie du club restreint des multinationales belges; l’échelle est très différente pour RIA. Ceci dit, si cette dernière poursuit sur sa lancée en termes de développement, elle pourrait bien rattraper sa “grande soeur” dans les prochaines années… Le vrai point commun entre ces deux entreprises pourrait se résumer ainsi: l’innovation. Nous avons rencontré Bernard Delvaux et Sébastien Deletaille dans les locaux de Co.station, un espace conçu pour offrir aux start-up les meilleures conditions de travail possibles.

Le point commun entre vos deux sociétés est-il bien la recherche de l’innovation?

Sébastien Deletaille: “Je le pense. Mais écoutons d’abord Bernard Delvaux sur ce point. Contrairement à ce qu’on entend parfois dire, les grandes entreprises sont elles aussi très actives en matière d’innovation!”

Précisément, Sonaca a lancé une spin-off chargée de construire le premier avion de tourisme entièrement belge. Pouvez-vous nous en dire plus?

Bernard Delvaux: “Trois de nos ingénieurs ont eu l’idée de développer un planeur électrique. Ceci dit, dans une société comme la nôtre, spécialisée dans les grands défis – tels que la fabrication des bords d’attaque des ailes d’Airbus et l’entretien des F16 – innover autour d’un projet comme celui-là s’avère très difficile. Notre structure ne le permet guère. Je n’ai pas peur de l’affirmer, d’ailleurs: dans une entreprise comme Sonaca, il est compliqué d’innover!

Nous avons donc décidé d’envoyer ces trois ingénieurs, pour deux périodes de plusieurs semaines, au sein d’un accélérateur de startup à Louvain-la-Neuve. Ils sont revenus avec un double constat: leur projet de planeur électrique s’avérait effectivement très complexe, mais il existait une niche pour un petit avion de tourisme. Nous avons donc créé ensemble une spin-off. Sonaca en est l’actionnaire majoritaire, les trois ingénieurs se partageant le solde. Nous pensons pouvoir proposer cet avion dès 2017 dans un fourchette de 150.000 à 200.000 euros.”

Je n’ai pas peur de l’affirmer: dans une entreprise comme Sonaca, il est difficile d’innover!

Sébastien Deletaille, observez-vous dans cette expérience des points communs avec la vôtre?

Sébastien Deletaille: “Oui, bien sûr. J’en tire une leçon: l’innovation exige un cadre qui la permette et la favorise. Sonaca emploie 2.500 personnes, nous ne sommes que 140, mais je ne crois pas que cela fasse fondamentalement une différence. Ce qui change, ce sont nos secteurs d’activité. Si, chez RIA, nous devions progresser au même rythme qu’aujourd’hui, nous atteindrions ces 2.500 emplois en quelques années à peine! Même si nous ne dépasserons probablement jamais 300, 400 voire 500 personnes.

Dans notre secteur d’activité, il n’y a pas de corrélation entre évolution de l’emploi et progression du chiffre d’affaires. Notre capacité d’innovation, nous l’avons appliquée à notre savoir-faire – la gestion des données – et à sa commercialisation. Nous avons commencé par l’Afrique. Bernard Delvaux a compris que la structure même de Sonaca ne permettait pas l’émergence en son sein de ce projet de petit avion. De notre côté, mon associé et moi avons réalisé que le marché africain permettait de vendre tout de suite. Je crois qu’un nombre excessif de jeunes entrepreneurs oublient que, pour réussir, il faut d’abord vendre, avoir des clients.”

On dit souvent que, les coûts salariaux étant ce qu’ils sont, il vaut mieux produire ailleurs qu’en Belgique. Qu’il s’agisse de pièces d’avion ou de matière grise logicielle. Partagez-vous cette façon de voir?

Bernard Delvaux: “On l’a dit, le climat et le cadre des affaires dans lesquels une entreprise travaille et innove sont très importants. Néanmoins, les choses sont un peu plus nuancées. Nous avons consenti d’énormes efforts de productivité ces 10 à 15 dernières années. Cela ne suffit plus, tant les coûts salariaux belges sont élevés. Et lorsqu’on veut travailler dans d’autres pays, il faut compter avec le marché des changes.

Je vous donne deux exemples. Nous produisons en Roumanie parce que les coûts salariaux y sont nettement inférieurs: un sixième de ce qu’ils sont chez nous. Et nous produisons des bords d’attaque d’ailes au Brésil parce que, là aussi, les coûts salariaux sont inférieurs (d’un tiers)… à cette différence près que nous y travaillons dans un seule et même devise, le réal brésilien. Notre filiale brésilienne facture en réaux à son client brésilien Embraer, qui la paie en réaux. Donc oui, c’est incontestable, le climat dans lequel nous évoluons joue un rôle majeur. Ceci dit, pour nos clients, le plus important demeure la confiance dans le travail de nos ingénieurs et la constance de sa qualité. Même si nous sommes plus chers.”

Sébastien Deletaille: “Nous avons tenté de travailler avec des ingénieurs et des développeurs de logiciels en Asie. Au Sri Lanka, pour être précis. Des gens techniquement à la pointe, je n’en doute pas. Mais la qualité du travail fourni est inégale et on ne retrouve pas, dans certains pays émergents, la loyauté que l’on est en droit d’attendre de collaborateurs de ce niveau. Pour ces deux raisons, nous avons mis fin à l’expérience. Ce qui ne veut pas dire que nous ne recommencerons pas. Je crois que, dans une dizaine d’années, ce problème de qualité et de loyauté sera résolu.”

Bernard Delvaux: “Nous devons en effet porter une grande attention à ce qui se passe dans les pays émergents. Prenez l’exemple de Huawei, un fabricant chinois de portables qui lance sur le marché des produits de meilleure qualité à un moindre coût. Comment garderons-nous notre avance? Un entrepreneur doit toujours être à l’affût. Les choses peuvent bouger très vite.”

Sébastien Deletaille: “À mes yeux, un entrepreneur doit toujours avoir confiance en l’avenir et ne jamais craindre de grandir. Mon associé et moi avons directement embauché. Ce qu’il faut, dans des pays comme les nôtres, ce sont de petites entreprises bien sûr, des entreprises moyennes aussi, mais surtout des entreprises qui sont appelées à devenir grandes, très grandes même. C’est là que se jouera notre avenir.”

L’un comme l’autre, vous êtes “condamnés” à travailler dans des pays étrangers. La gestion des différences culturelles deviendra-t-elle un vrai métier?

Sébastien Deletaille: “C’est déjà le cas! En la matière, les Belges détiennent d’ailleurs un avantage énorme: cet art du compromis, cette souplesse culturelle, cette capacité à comprendre comment ‘fonctionne’ un interlocuteur. Sans oublier les langues. Avec l’anglais, vous pouvez travailler partout dans le monde. Là aussi, nous avons un atout.”

Bernard Delvaux: “Ma réponse sera double. Il reste des choses à accomplir chez nous. Le Plan Marshall wallon porte certes ses fruits, mais il devrait être plus concentré encore et il faut y investir davantage de ressources pour conserver notre avance. Ensuite, nous devons faire en sorte que nos entreprises soient souples, agiles, capables de s’adapter.”

Sébastien Deletaille: “Cette agilité n’est d’ailleurs pas une question de taille. L’exemple de Sonaca le prouve.”

Bernard Delvaux: “Bien sûr. D’autant que nous n’allons pas nous arrêter là. Sur le modèle de la spin-off que nous avons créée pour construire notre petit avion, nous étudions ainsi des possibilités de développement sur le marché des hélicoptères, dans le calcul thermique pour satellites et dans l’impression 3D en titane.”

Sébastien Deletaille: “Ce n’est pas non plus une question de taille dans l’autre sens. Nous oeuvrons ainsi avec la Fondation Bill & Melinda Gates pour créer une plateforme venant en aide à ceux et surtout à celles qui accèdent difficilement à l’économie numérique. Après avoir anonymisé les données, nous avons identifié ces groupes au départ de notre modèle d’exploitation de leurs données télécoms. Et nous avons nous aussi créé une spin-off centrée, elle, sur le data mining télécom pour le domaine de la santé.”

06/04/2016
Innover, start-up