‘La difficulté est souvent que les membres de la famille gardent le silence’

Le transfert réussi d’une entreprise familiale à la génération suivante nécessite des dispositions claires concernant les prérogatives de chacun. Malheureusement, de nombreuses familles évitent ces discussions délicates par peur de heurter les sensibilités.

Au début des années 70, André et Gaston De Meuter, à la tête d’une entreprise de transport, évacuaient du sable provenant des travaux de terrassement mis en œuvre pour construire la Tour des Finances à Bruxelles. Jusqu’à ce que la société de démolition cesse brutalement de les rémunérer. Les frères revendaient en effet le sable pour qu’il soit réutilisé, et l’entrepreneur estimait que ce revenu leur suffisait.

“Nous avons alors décidé de nous lancer dans la démolition”, sourit André, le plus jeune du duo, du haut de ses 69 printemps. “Peu après, une grue s’élevait devant notre entreprise, et nous avons appris à quoi servaient toutes ces petites manettes.”

‘POUR ENTREPRENDRE, IL FAUT TRAVAILLER DUR. POUVONS-NOUS INFLIGER CA A NOS ENFANTS?
André De Meuter

Manifestement, ils ont été de bons élèves. Avec 350 collaborateurs, De Meuter est un des principaux acteurs dans les domaines des travaux de terrassement, d’assainissement et de démolition. La direction quotidienne est assurée par les deux frères et quatre de leurs enfants. Pour les deux frères, il n’est pas encore question de raccrocher, cependant.

“Mentalement et physiquement, Gaston et moi nous sentons bien, et nous sommes toujours aussi passionnés. Ceci dit, le transfert à la génération suivante est en grand partie réalisé. Cela fait plus de 15 ans que nous collaborons avec nos fils et nous sommes convaincus que nous avons déjà traversé avec succès une large période de transition.”

André De Meuter, cofondateur de De Meuter et Stéphane Vermeire, BNP Paribas Fortis Private Banking

À son côté, Stéphane Vermeire acquiesce. Directeur du département Private Banking & Wealth Management chez BNP Paribas Fortis, il est bien placé pour observer à quel point le manque de clarté et l’indécision peuvent peser sur la planification financière des entreprises familiales: “Je constate fréquemment des susceptibilités exacerbées et des visions très divergentes du rôle de la famille dans l’entreprise.”

 Comment organiser au mieux le transfert d’une entreprise à la génération suivante?

Vermeire: “La première question à se poser reste celle-ci: cette génération suivante a-t-elle vraiment envie de reprendre l’entreprise? Et si oui, de quelle manière? Nous voyons de plus en plus les membres de la jeune génération opter pour une existence différente de celle de leurs parents et grands-parents, qui vivaient à 200% pour leur entreprise.”

“S’ils ne veulent pas vendre l’entreprise, ils peuvent soit assumer eux-mêmes un rôle de dirigeant, soit opter pour un management externe qui dirige l’entreprise conformément à leur vision.”

Les membres de la famille ne sont pas par définition les meilleurs managers…

Vermeire: “C’est vrai. La question doit faire l’objet d’une discussion approfondie. Sauf qu’à de tels moments, rares sont ceux qui osent parler, et les membres de la famille qui se retrouvent dans l’entreprise ne sont pas toujours compétents. Il est possible de l’éviter en prenant des dispositions claires à l’avance et en établissant les atouts de chaque membre de la famille à l’aide d’éléments objectifs.”

André De Meuter, cofondateur de De Meuter.

“Il est essentiel de bien préparer la génération suivante. Et pas uniquement au niveau académique: il est par exemple utile de prévoir un trajet d’apprentissage en dehors de l’entreprise familiale au fil duquel ils pourront accumuler une expérience pertinente.”

Chez De Meuter, la direction au quotidien est entre les mains des deux pères et de leurs quatre fils. Cela fait six patrons. Abondance de biens ne nuit-elle pas?

De Meuter: “Nous ne pensons pas en termes de dirigeants et/ou de hiérarchie, au contraire. Les décisions importantes sont souvent prises en concertation avec nos collaborateurs. Cela contribue à une communication ouverte et permanente qui permet d’analyser les opportunités et les risques, d’optimaliser la tarification et de définir la stratégie future.”

Comment une entreprise familiale peut-elle réussir sur plusieurs générations?

De Meuter: “Pour continuer à entreprendre, il faut avant tout travailler dur. Mon frère m’a demandé un jour: pouvons-nous infliger ça à nos enfants? Il est plus facile de répondre à cette question lorsque la boîte tourne bien. Entrer dans l’entreprise et assurer la continuité est alors beaucoup plus attrayant pour la génération suivante.”

Comment y êtes-vous parvenus chez De Meuter?

De Meuter: “La continuité de l’entreprise est évidemment la priorité numéro un. Cela implique parfois des investissements douloureux, surtout à court terme, mais qui en

plus d’être durables et favorables à l’environnement sont aussi déterminants pour l’avenir. Ces 10 dernières années, nous avons beaucoup investi sur trois sites proches de voies navigables.”

André De Meuter, cofondateur de De Meuter et Stéphane Vermeire, BNP Paribas Fortis Private Banking

“Il ne faut pas sous-estimer l’impact social que cela peut avoir: le transport fluvial diminue considérablement les émissions et les embouteillages. Nous en récoltons aujourd’hui les fruits. Ces investissements sont caractéristiques de notre stratégie visant à rester compétitifs.”

Quel rôle le family office joue-t-il dans le transfert d’une entreprise familiale?

Vermeire: “Un family office de qualité ne peut se contenter d’établir l’inventaire des actifs de la famille et de gérer les flux financiers. Il doit également être attentif à l’aspect émotionnel, au coaching familial, à la communication et à la stratégie.”

“Dans les entreprises familiales, des conflits peuvent être lourds de conséquences, voire déboucher sur la vente de l’entreprise si les membres de la famille ne parviennent plus à trouver un terrain d’entente. L’aide de spécialistes en communication et en stratégie peut s’avérer très utile pour objectiver les discussions.”

“Avec Family Biz, par exemple, nous avons, en tant que banque, créé une plateforme de communication digitale où nos propres experts mais aussi des spécialistes externes livrent des informations et des conseils pratiques en matière de stratégie, coaching, communication et législation. Comment définir la vision de l’entreprise familiale, etc.”

D’habitude, ce sont surtout les entreprises de troisième génération qui sont confrontées à ces problèmes. Comment les résolvez-vous?

Vermeire: “Pour commencer, avec une bonne communication, afin que toutes les branches de la famille soient informées de ce qui se passe dans l’entreprise. Cela permet de dégager une vision commune, d’accroître l’implication et donc de réduire les frustrations.”

‘LA PREMIERE QUESTION RESTE: LA GENERATION SUIVANTE A-T-ELLE VRAIMENT ENVIE DE REPRENDRE l’ENTREPRISE?’
Stéphane Vermeire

“Cela évite aussi que des discussions sur l’entreprise familiale soient menées sous le sapin de Noël. Il est impératif d’établir une distinction stricte entre les discussions sur l’entreprise et les autres discussions familiales. Il est indispensable de mettre l’accent sur la responsabilisation et le professionnalisme.”

Quelle est l’importance d’une charte familiale, document prévoyant des dispositions sur l’avenir de l’entreprise familiale et le rôle qu’y joue la famille?

Vermeire: “La charte familiale est certes importante, mais elle ne doit pas se transformer en corset. C’est un document de travail qui évolue avec l’entreprise et les générations successives. Des règles et des dispositions claires sont surtout primordiales à partir de la troisième génération, quand il y a des branches actives et d’autres inactives. Non seulement afin d’éviter les conflits, mais aussi pour que le management sache clairement ce qu’on attend de lui.”

Stéphane Vermeire, BNP Paribas Fortis Private Banking

Comment procéder en cas de blocage, par exemple parce que la branche passive de la famille exige des dividendes alors que la branche active veut réinvestir les bénéfices?

Vermeire: “Dans de tels cas, il peut être utile qu’une partie externe accompagne et facilite les discussions. Mais on constate souvent que certaines personnes autour de la table n’osent pas dire ouvertement ce qu’elles pensent. Dans ce cas, le family office pourra par exemple interroger toutes les branches ou tous les membres de la famille pour œuvrer à un consensus.”

De Meuter n’en est qu’à sa deuxième génération. Votre entreprise dispose-t-elle déjà d’une charte familiale?

De Meuter: “Non, mais nous en discutons beaucoup. Elle sera centrée sur la rentabilité et la vision à long terme. Au moment du passage de témoin à la troisième génération, il faudra également clarifier les modalités d’achat et de vente d’actions. Il n’est pas évident d’en évaluer la valeur, car elle dépend d’une myriade de facteurs. Le cycle conjoncturel, notamment.”

Vermeire: “Ce sont des discussions très délicates, surtout parce que tout le monde n’a pas toujours accès aux mêmes informations, par exemple sur les flux financiers et les risques spécifiques au secteur ou à l’entreprise. Nous conseillons dès lors à nos clients de travailler avec une tierce partie qui propose une valorisation objective. Notre département Corporate Finance peut jouer un rôle de conseiller dans ce cadre.”

 

 

05/10/2017