“Nous avons besoin d’un management humain”

Le salaire n’est plus la condition sine qua non pour s’épanouir dans son emploi. L’enjeu est d’offrir aux (jeunes) travailleurs un cadre souple où ils se sentiront écoutés et valorisés, estiment Laurent Taskin (professeur à la Louvain School of Management – UCLouvain) et Dirk Schyvinck (consultant et auteur du livre Et si nous devenions tous centenaires demain?).

Le rapport au travail a changé. Quelles nouvelles formes d’organisation cette évolution implique-t-elle?

Laurent Taskin: “La grande tendance, jusqu’à récemment, est à l’individualisation, perceptible jusque dans le lieu de travail, qui était quelque chose de très structurant pour les collectifs. On ne dispose plus d’un bureau attribué: l’espace est ouvert, convivial ou pas, bruyant ou non, et c’est au travailleur de trouver la place qui lui convient. Bien sûr, cela exige d’autres types de lieux où se concentrer, notamment. Et cela explique que la demande en matière de télétravail ne cesse de croître.

Or, comme le travailleur se sent seul, tant au bureau que chez lui, il développe des formes de “coprésence” au moyen des outils technologiques à sa disposition. Dans le même temps, et c’est intéressant à observer, de nouvelles communautés naissent dans les espaces de coworking ou ailleurs. Et l’on n’y trouve plus exclusivement des freelances: des salariés s’y rendent pour s’inscrire justement dans un collectif. En résumé, l’enjeu est désormais de développer des formes d’organisation qui soutiennent la création ou le maintien de véritables communautés de travail. Car c’est aussi dans le lien social que l’emploi fait sens.”

Dirk Schyvinck: “J’adopte quant à moi un angle de vue plutôt économique sur ce sujet. L’innovation et le changement créeront de la valeur ajoutée pour les entreprises et les marques de demain. Le défi est d’intégrer les employés dans ce changement. Aux États-Unis, par exemple, les GAFA (Google, Amazon, Facebook et Apple, NDLR) sont des learning companies où l’apprentissage importe davantage que l’efficacité. Nous avons tous des connaissances individuelles qui, mises ensemble, profitent à l’entreprise. Reste à savoir s’il est nécessaire de réunir les gens dans un même bureau pour obtenir des résultats.”

Observe-t-on une tendance identique en Europe?

Taskin: “Au sein des entreprises européennes traditionnelles, la culture est plutôt celle de la performance individuelle, de la “connaissancepouvoir”. Dans ce contexte, partager ses connaissances équivaut à offrir sa valeur ajoutée à l’entreprise, qui n’aura plus besoin de vous, penset- on. Il n’y a donc pas de confiance, de sens, de compréhension. On assiste heureusement à l’émergence d’une forme de management différente de la traditionnelle gestion des ressources humaines: le “management humain”.

La finalité du management humain est la reconnaissance autant que la performance. Il se recentre sur le travail réel que nous réalisons tous: autant objectif (le résultat), collectif (la collaboration) que subjectif (les questions de sens). En rupture avec le management financiarisé et ses dégâts. D’autres transformations sont en cours et appellent le déploiement de ce management humain: la perte de centralité du travail, les attentes qui évoluent par rapport à son emploi… Je constate que, face à ces transformations, les responsables d’entreprises sont perdus et que, conscients de ces défis et soucieux d’y répondre, ils cherchent parfois une solution unique et universelle.

Or, chaque organisation doit trouver comment aller vers davantage de collaboration et de participation, remettre la gestion du travail réel au cœur de ses dispositifs de gestion, valoriser et accompagner les métiers du management de proximité afin de construire ces communautés de travail qui donnent du sens. Il faut se poser la vraie question: dans un contexte numérique, le travailleur est-il une ressource à exploiter pour maximiser ma performance économique à court terme, ou un être humain apte à la réflexion, en quête de sens et de reconnaissance, vis-à-vis duquel je dois investir?”

Comment mieux intégrer les jeunes talents à la vie de l’entreprise?

Taskin: “Je vais être un peu provocateur: par le respect! Concrètement, lorsqu’on engage un travailleur, le respecter signifie l’accueillir, construire avec lui un projet de carrière qui passe par le développement de ses connaissances, être à l’écoute. Et ce, tout en demeurant fidèle au projet de l’organisation, car on s’engage dans un collectif avec ses objectifs, sa mission, sa stratégie, etc. Le respect est essentiel parce qu’on se situe dans un monde plus numérique, plus désincarné. Les travailleurs souffrent de la déshumanisation au travail. Dès lors, proposer un projet de carrière et de développement, avec une promesse d’avenir dans l’entreprise, est la meilleure marque de respect que l’on puisse offrir.”

Schyvinck: “Mon livre s’intitule Et si nous devenions tous centenaires demain?. À l’avenir, un jeune devra peut-être travailler jusqu’à 70 ans. Les problèmes de burn-out, de bore-out, etc., ne cesseront d’augmenter. Il est extrêmement important de trouver du sens au métier que l’on exerce. Une firme n’est pas uniquement là pour créer des bénéfices économiques: il faut une culture d’entreprise qui respecte tout le monde, y compris les jeunes. En tant que senior, j’accepte tout à fait que l’ancienneté ne se calcule pas en nombre d’années mais plutôt en fonction de la valeur ajoutée que j’apporte à l’entreprise. D’autre part la reconnaissance doit passer par autre chose que le salaire. C’est un challenge! L’expérience se construit. Quand un digital native est embauché au sein d’une entreprise, il est apprécié mais on ne pourra pas le garder si on ne valorise pas son expérience numérique.”

Le management humain est-il une des solutions?

Taskin: “Dès que l’on évoque le management humain, on se trouve dans le long et le moyen termes. Ce qui prévalait jusque dans les années 70, période durant laquelle on pouvait prétendre à un emploi à vie, n’a plus lieu d’être. Chaque individu est aujourd’hui supposé avoir les ressources pour développer et construire son employabilité. Les mouvements slow (consommer moins mais mieux, NDLR) et l’autogestion se recentrent sur des communautés et font naître de nouvelles réflexions qui s’inscrivent dans la durée. Les travailleurs actuels, et notamment les jeunes, sont bien informés de l’existence d’autres types de modèles d’organisation. Je vois beaucoup de gens quitter un modèle traditionnel dans lequel ils sont restés parce qu’ils avaient des “menottes dorées”, afin de se respecter plus, d’être reconnus et de travailler à un projet qui donne davantage de sens.”

Schyvinck: “Un des grands défis de l’évolution économique doit être relevé avec les entreprises. En effet, dans un monde qui change à ce point, un diplôme ne peut plus être valable pendant 50 ans: il faut investir dans l’éducation. Est-ce une tâche pour l’entreprise ou pour l’université? Si mon employeur refuse de m’aider financièrement pour continuer à me former, “le lien que j’ai noué avec lui ne risque-t-il pas d’être rompu?

Comment pérenniser ce lien entre université et entreprise?

Taskin: “Plus de 200 étudiants s’inscrivent à nos masters en horaire décalé. Si l’employeur qui connaît le plan de carrière de son travailleur intervient dans les frais d’inscription, le lien entre eux est renforcé. C’est valorisant. En Belgique, les entreprises se tournent moins vers les universités qu’en France, par exemple. Notre rôle est d’équiper les gens avec des cadres de référence qui permettent de décoder le monde dans lequel on vit. Nous formons à un esprit critique, à une capacité à prendre du recul. C’est plus important que jamais: nous devons revendiquer notre humanité, notre capacité de penser. Nous ne sommes pas des machines.”

Schyvinck: “La formation et l’éducation sont de plus en plus spécialisées. On va peut-être proposer un cours de codage parce que c’est demandé à l’instant T, mais cela n’offre pas de perspectives humaines aux gens. L’expertise spécialisée est de courte durée. Alors même que vivre plus longtemps veut dire travailler plus longtemps et changer plus souvent. Il faut donc installer une culture de l’apprentissage permanent qui dépasse la spécialisation! Je citerai Peter Hinssen, un des leaders d’opinion les plus recherchés en matière d’innovation radicale. Il organise entre autres des voyages d’entreprise dans la Silicon Valley pour des entrepreneurs triés sur le volet, qui se rendent par exemple chez Facebook, Apple ou Google. Récemment, on l’a interrogé sur les formations de l’avenir. Sa réponse? “Philosophe.” Pourquoi former quelqu’un à une fonction qui sera valable un certain nombre d’années, alors que, si on lui apprend à penser, il le fera toute sa vie?”

24/10/2018