Expérimenter dans le travail

Le capital le plus précieux d’une organisation ou d’une entreprise? Les personnes qui y travaillent. Ceci dit, les recettes de ces dernières décennies ne permettent plus de faire fructifier pleinement ce capital.

Il est grand temps de quitter les sentiers battus et d’expérimenter de nouvelles formes de travail et de nouveaux systèmes de formation. C’est la seule manière de relever les défis auxquels notre marché du travail est confronté: maintenir les gens plus longtemps au travail, contrebalancer les pertes d’emploi provoquées par la numérisation, combler le déficit criant de profils spécialisés tout en veillant à ce que chacun se rende chaque jour avec plaisir à son travail. Six experts confrontent leurs réflexions sur ce sujet: le professeur Ans De Vos (Antwerp Management School), Tom Herrijgers (CEO de l’agence de marketing Marbles), Herman Nijns (CEO de Randstad Group BeLux), Matthias Somers (think tank Minerva), Bruno Tindemans (CEO de SYNTRA Flandre) et Bert Van Rompaey (directeur des ressources humaines chez BNP Paribas Fortis).

Les entreprises sont-elles suffisamment conscientes de la valeur de leur capital humain?

Nijns: “Je l’espère. L’attention pour le capital humain doit s’inscrire dans la stratégie de chaque entreprise. C’est vraiment l’un des principaux défis de toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. Une telle politique peut prendre de nombreuses formes – équipes autonomes, travail nomade (sans lieu ni horaire fixes) – mais doit toujours intégrer les possibilités d’apprentissage tout au long de la vie. Aucune entreprise ne peut se permettre de négliger son capital humain.”

Somers: “Il subsiste d’importantes différences entre les secteurs. En outre, les entreprises prêtent davantage attention aux profils spécialisés et moins aux travailleurs plus aisés à remplacer à leurs yeux. Toutes les entreprises ne comprennent pas qu’elles doivent préparer leurs travailleurs aux évolutions des cinq prochaines années. Un grand nombre d’entre elles constatent avec étonnement que leurs travailleurs ne sont plus adaptés aux tâches que l’on attend d’eux. Et partent alors à la recherche de l’oiseau rare sur le marché de travail. Mais elles ne le trouvent plus.”

De Vos: “C’est toujours l’application d’une même idée fondamentale qui circule dans le monde des ressources humaines: les décisions d’investir dans le développement des travailleurs et les relations à long terme doivent se fonder sur le caractère unique et la valeur du capital humain. Or, ce modèle se heurte peu à peu à ses limites. De ce fait, on observe plusieurs organisations déployer une véritable vision de leurs collaborateurs. Ce n’est pas parce que certaines personnes ne possèdent aucune compétence spécifique que les entreprises ne doivent pas investir en elles. Il ne s’agit donc plus seulement de procéder à une évaluation rationnelle de la valeur des compétences des travailleurs, mais d’intégrer dans la réflexion la relation à long terme que l’entreprise veut construire avec ses travailleurs. Hélas, ce principe n’est pas encore généralisé.”

Pourquoi le capital humain est-il si important?

Herrijgers: “Autrefois, il suffisait de publier une offre d’emploi, d’attendre que des candidats se présentent et d’en choisir un. Cette époque est révolue. Et la pénurie sur le marché du travail n’est appelée qu’à s’accroître. C’est pourquoi il est de plus en plus important d’approcher ses collaborateurs selon leurs propres forces. Ils vont ainsi s’épanouir et voudront automatiquement enrichir leurs connaissances. L’entreprise ne peut récolter les fruits de ses investissements dans ses collaborateurs que si ceux-ci s’épanouissent complètement.”

Van Rompaey: “Malheureusement, de nombreuses entreprises n’agissent que lorsque le marché du travail ou la rentabilité sont sous pression. Autrement dit, trop tard! L’avenir est déjà là, et nous l’ignorons trop longtemps. Voyez la numérisation. Son impact sur le marché du travail ne relève pas de la science-fiction. Il s’est nettement amplifié depuis 2009. Depuis, certaines fonctions ont été totalement automatisées et de nouveaux emplois créés ailleurs. Cette évolution modifie les besoins de compétences. Chaque entreprise doit développer les talents dont elle dispose et préserver la flexibilité de ses collaborateurs. Naturellement, c’est impossible si l’on demande à des personnes d’exécuter les mêmes tâches pendant 20 ans et si l’on n’investit pas dans la formation. Tôt ou tard, l’organisation se retrouve alors bloquée.”

Comment les entreprises peuvent-elles opérer cette transition?

Herrijgers: “La plupart des entreprises ne changent rien tant qu’elles atteignent leurs objectifs de chiffre d’affaires et de bénéfices. L’entrepreneur n’est prêt à changer de cap que lorsqu’il y est forcé. Il n’en a pas été autrement pour moi. Après une année catastrophique, j’ai décidé de tout revoir en 2016. Nous avons alors évolué vers une organisation entièrement autonome, dont le modèle économique est greffé sur les compétences de nos collaborateurs. Je ne recrute plus que sur la base des soft skills et nous créons un environnement attentif à l’équilibre entre travail et vie privée.”

“Nous allons tellement loin que nos collaborateurs choisissent eux-mêmes le nombre de jours de congé qu’ils prennent. Le résultat? Nos salariés s’épanouissent, sont heureux et progressent. C’est un changement gigantesque qui me soulage moi aussi. Je n’ai plus besoin de tenir constamment toutes les rênes en main! L’entreprise continue de tourner sans moi. Mais ce n’est pas possible tant que l’entrepreneur raisonne à partir des seuls objectifs financiers. Si l’on part du capital humain, le chiffre d’affaires et le bénéfice suivent d’eux-mêmes.”

Nijns: “Le bénéfice et le chiffre d’affaires ne peuvent être des objectifs en soi. Dès que c’est le cas, la priorité n’est plus le développement d’une expérience client contre laquelle aucun concurrent ne peut lutter. Et l’authenticité des travailleurs en constitue un élément crucial. Chacun d’entre eux a ses propres talents et veut les exploiter. L’entreprise doit le lui permettre, sans pour autant ranger tout le monde dans des cases. C’est un exercice d’équilibriste mais chaque entreprise doit oser s’y attaquer.”

Dans quelle mesure le marché du travail est-il prêt à une plus grande mobilité des travailleurs par-delà les secteurs?

Van Rompaey: “Nous élevons toujours une myriade de barrières qui compliquent considérablement le passage dans un autre secteur, sur un plan à la fois mental et pratique. Pensez aux assurances de groupe ou aux systèmes liés à l’ancienneté. Tous ces éléments sont souvent régis au niveau sectoriel, ce qui freine la mobilité du travail. Or, il est crucial d’accroître cette mobilité. Car quand des personnes perdent leur emploi en raison de l’automatisation, il est rare que la solution réside dans le même secteur.”

De Vos: “Ces barrières, nous les créons au sein même des organisations. Pendant des décennies, la politique de carrière a été fondée sur le fait de bien rémunérer ceux qui effectuent convenablement le même travail plusieurs années de suite. Un récent audit de l’OCDE a révélé que nous obtenions de très bons résultats dans les compétences numériques et le niveau de nos diplômes. Mais nous sommes très mauvais lorsqu’il s’agit d’activer ces compétences dès que des gens entrent dans une organisation! Les entreprises placent la barre très haut aussi longtemps qu’elles le peuvent, en recherchant à l’extérieur la perle rare qui combine toutes les compétences nécessaires. Pour un job très spécifique, elles partent en quête de cet ingénieur qui dispose à la fois des connaissances techniques, de longues années d’expérience et des aptitudes émotionnelles. Les entreprises vont s’enliser si elles conservent de telles attentes et qu’elles ne sont pas prêtes à travailler activement sur les compétences de leurs propres collaborateurs.”

Van Rompaey: “La technologie aussi constitue un risque. Voyez la manière dont les entreprises recrutent via LinkedIn – et elles le font à peu près toutes. Le processus porte uniquement sur des compétences et expériences avérées. Mais ces éléments ne disent rien du potentiel du candidat! En agissant de cette manière, les entreprises sont à l’origine du rétrécissement du marché du travail. Puis elles paniquent parce qu’elles ne trouvent personne qui satisfasse à leurs exigences…”

Entre-temps, le ‘travail faisable’ occupe le devant de la scène. Est-ce la solution pour maintenir les Belges plus longtemps au travail?

Somers: “Ce concept me dérange. Surtout parce qu’il subsiste un énorme écart entre le débat politique et ce qui importe vraiment pour les gens. Quand on les interroge sur les mesures à même de rendre leur travail plus ‘faisable’, la plupart ne parlent pas de régime de pension. Le professeur de primaire demandera sans doute des classes moins chargées et l’allègement des formalités administratives.

Une infirmière préférera ne pas devoir visiter le plus grand nombre de chambres possible en un temps record. Et la famille à deux revenus attachera davantage d’importance à un régime horaire plus flexible qui lui permettra de mieux combiner l’éducation des enfants avec le travail. Voici des éléments très divers qu’il est impossible de synthétiser dans une politique générale couvrant tous les aspects.”

De Vos: “La notion de ‘travail faisable’ nous écarte de ce qui est véritablement crucial. On porte désormais une vive attention aux conditions- cadres nécessaires pour que les gens puissent continuer à exercer leur emploi longtemps, avec envie et énergie. Ce n’est certainement pas dénué d’importance.

Mais le véritable centre des préoccupations doit être le contenu des emplois. Fondamentalement, qu’estce qui donne du sens à un poste, qu’est-ce qui permet à celui qui l’occupe d’en tirer satisfaction? Cela a au moins autant de valeur que d’élaborer une nouvelle politique de carrière et de permettre de travailler aussi longtemps que possible. Nous devons impliquer les travailleurs dans un dialogue autour de ces deux aspects. Et cela présuppose que les gens puissent répondre pour eux-mêmes à certaines questions sur ce qui rend un emploi faisable à leurs yeux. La plupart n’y ont même pas encore réfléchi.”

Nijns: “Effectivement, la problématique dépasse largement la mesure dans laquelle nous pouvons donner du sens à un emploi, même si cette question s’avère très complexe. Et comment répondre suffisamment aux besoins individuels? Car la qualité du travail est vraiment très élevée dans notre pays. Nous devons faire évoluer le débat du travail faisable – qui reste malgré tout une approche très négative – à la question du sens. Une question très individuelle à laquelle il ne faut pas tenter de s’attaquer au niveau macroéconomique.”

Comment encourager une politique de carrière innovante dans ces conditions?

Van Rompaey: “Aujourd’hui, nous avons tendance à vouloir imposer des règles pour tout, comme si l’État devait résoudre tous les problèmes d’en haut. Pourtant, la réalité de chaque organisation est différente des autres. Il faudrait surtout ouvrir des possibilités d’expérimentations.

En effet, ce qui fonctionne dans une organisation ne sera pas nécessairement un succès dans une autre. L’État doit créer un ‘bac à sable’ dans lequel les entreprises puissent tester de nouvelles choses afin de déterminer ce qui a du sens ou non pour leurs travailleurs. Aujourd’hui, c’est impossible. De ce fait, les entreprises sont confrontées à des évolutions totalement contradictoires: elles doivent être le plus agiles possible dans une économie qui évolue à un rythme effréné, alors que notre marché du travail devient de plus en plus statique sous l’effet des restrictions imposées par l’introduction constante de règles.”

Herrijgers: “Lorsque nous avons décidé d’adopter les congés illimités en 2016, notre secrétariat social ne voulait même pas l’envisager. Vous n’imaginez pas le nombre de juristes et d’avocats auxquels nous avons dû demander de se pencher sur la question et de trouver une manière de mettre un tel système en conformité avec la législation sociale. Et il ne s’agissait que de l’octroi de congés illimités! Ces obstacles ont de quoi décourager.”

Autrefois, il suffisait de publier une offre d’emploi, d’attendre que des candidats se présentent et d’en choisir un. Cette époque est révolue.

Tom Herrijgers, Marbles

Tindemans: “La législation sociale s’égare complètement dans une foule de mesures d’exception. Nous avons presque besoin d’intelligence artificielle pour pouvoir comprendre notre propre législation. Nous devons nous poser une question fondamentale: l’idée même de la législation – c’est-à-dire une règle pour tout le monde – estelle une manière adéquate de favoriser un travail faisable, un travail qui a du sens?”

Les évolutions du marché du travail n’exigent-elles pas une nouvelle vision du monde de l’enseignement et de la formation?

Tindemans: “Nous sommes confrontés à une révolution fondamentale dont la numérisation est un composant important. Historiquement, chaque révolution industrielle a donné naissance à un nouveau système d’enseignement; il n’en ira pas autrement cette fois. Tout le monde constate que l’enseignement atteint ses limites. Et si le brouillard ne s’est pas encore totalement levé, nous voyons des indices de la manière dont le monde de l’enseignement et de la formation va évoluer et jouer un rôle plus important encore sur le marché du travail.”

“L’un de ces signaux est l’attention portée à l’apprentissage en alternance, un système dans lequel les élèves apprennent à la fois à l’école et en entreprise. Le concept s’étendra à l’enseignement supérieur et finira par jouer un rôle dans le concept de l’apprentissage tout au long de la vie. Nous évoluons vers des systèmes qui facilitent grandement la transition de l’apprentissage au travail, et inversement. Et la technologie favorise la multiplication des formations individuelles. Le futur devrait par ailleurs laisser davantage de place aux formations et aux carrières dans différents secteurs.”

Somers: “Une collaboration plus intense entre les entreprises autour des formations serait certainement une bonne chose. On se tourne trop vers l’État. Mais en cas de pénurie d’un profil spécifique, il n’y a aucun sens à réorganiser l’enseignement de manière à fournir des formations précisément dans ces profils. Car il faudra plusieurs années avant que des étudiants quittent les bancs de l’école armés de ces compétences très spécifiques. Et à ce moment-là, ces profils ne seront plus nécessaires: le monde aura besoin de compétences différentes. La tâche de l’enseignement consiste à donner une formation générale. Ensuite, il revient aux entreprises de s’occuper de l’employabilité de leurs travailleurs.”

Quand on les interroge sur les mesures à même de rendre leur travail plus ‘faisable’, la plupart des gens ne parlent pas de régime de pension.

Matthias Somers, Minerva

Tindemans: “Le défi consiste à être proactif, et donc à éviter qu’une solution soit indispensable pour de très nombreuses personnes dans des moments de crise. Comment procéder? Les entreprises d’un secteur ou d’une région donnés peuvent définir ensemble une formation pour ceux qui souhaiteraient changer de secteur ou dont la carrière doit subir une transformation fondamentale. Aujourd’hui, les Belges qui se trouvent dans ce cas de figure sont presque obligés de s’engager dans un cursus de trois ans. Mais si les entreprises prennent les choses en main, beaucoup de gens pourront très rapidement donner une nouvelle orientation à leur carrière. Et cela ferait une très nette différence.”

24/10/2018