“Un CEO doit afficher une certaine vulnérabilité”

Autrefois, la culture d’entreprise se fondait principalement sur le pouvoir. Elle repose désormais sur des valeurs partagées, des règles de comportement claires et un leadership par l’exemple inspirant. Dans cet entretien, le CEO Wim Hoeckman (56 ans) revient sur les raisons qui ont poussé son entreprise à opter pour un changement culturel stratégique, et sur la manière dont il a procédé.

Àla fois chef d’entreprise et philosophe, Wim Hoeckman braque un objectif grand angle sur l’avenir de Victor Buyck Steel Construction. Cette entreprise basée à Eeklo est le leader européen de la conception et de la réalisation de structures complexes et lourdes en acier. Alors que tout allait bien, Wim Hoeckman, qui n’est pas actionnaire, a réfléchi à l’évolution de l’entreprise dès 2004: “Un changement de leadership s’imposait. L’ancien style était surtout basé sur le pouvoir et le patriarcat, ce qui ne permet pas de remporter l’adhésion des travailleurs sur la durée. J’y vois une culture en toile d’araignée, où le patron est au courant de tout et résout tous les problèmes.

Dans une entreprise de croissance, c’est intenable. De plus, on n’apprend pas aux travailleurs à prendre des responsabilités, car le patron finira de toute façon par résoudre le problème”. “Nous voulions nous redécouvrir”, poursuit Wim Hoeckman. “Nous demander qui nous étions, et non ce que nous avions. Que voulons-nous que les autres pensent de nous, pourquoi nous levonsnous chaque matin pour nous rendre au travail? Début 2008, nous avons formulé de nouvelles mission et vision communes. Désormais, nous voulons incarner la référence en matière de création de valeur et de responsabilité sociale dans l’univers de la construction en acier.”

Des valeurs aux règles comportementales

Wim Hoeckman se base sur les quatre valeurs de l’économiste-philosophe Richard Barrett (Building a Values Driven Organization: A Whole System Approach to Cultural Transformation, 2006). Il distingue sept niveaux de conscience, de la survie au service. Pour une entreprise, la conscience de la survie se traduit en bénéfice et en valeur actionnariale (intérêts propres). Parvenue à la conscience du service, elle pense aux générations futures, se montre attentive à la communauté locale et à l’environnement (intérêt général).

“En fait, il s’agit toujours d’une évolution des intérêts propres vers l’intérêt général, ces deux aspects étant en confrontation constante”, prolonge Wim Hoeckman. “Après avoir formulé nos valeurs, nous avons voulu les concrétiser par des règles de comportement. A partir de 60 ‘moments de vérité’ dans lesquels notre comportement peut s’exprimer, nous avons établi un Top 5, tels le contact avec un client et la discussion avec un collègue à la machine à café. Nous y avons à chaque fois associé une quinzaine de règles de comportement concrètes.” Parmi ces 75 règles de comportement: fournir une qualité supérieure dans la discussion avec le client. “Concrètement, on peut y parvenir en sondant ce dernier, quelques jours avant une réunion, sur les questions qu’il désire aborder et sur ce qui fera de la réunion un succès à ses yeux.”

Autre règle de comportement liée à une communication claire et transparente: “Ne demandez pas à un collègue à la machine à café: comment ça va? Cette banalité tue tout espoir de conversation réelle. Demandez plutôt: qu’as-tu fait la semaine dernière dont tu es particulièrement fier? Ou: qu’est-ce qui s’est bien passé, et comment pourrais-tu amplifier encore cet effet positif par la suite?”

Inspirer

“À mes yeux, nous devons surtout veiller à inspirer plutôt qu’à communiquer. Donnez l’exemple et mobilisez votre entourage. On peut également utiliser son environnement pour communiquer avec soi-même. Je demande parfois à un collègue: quelle a été ma plus grosse gaffe la semaine dernière?

IL N’EST PAS INTERDIT DE DIRE DE TEMPS À AUTRE QU’ON N’A PAS DE SOLUTION.

Wim Hoeckman, Victor Buyck Steel Construction

Pour un CEO, c’est une manière de montrer sa vulnérabilité, ce qui est crucial. Il n’est pas non plus interdit de dire de temps à autre qu’on n’a pas de solution. Afficher sa vulnérabilité en reconnaissant avoir commis une erreur force le respect.” Wim Hoeckman considère le changement culturel dans l’entreprise comme un voyage qui ne serait pas encore arrivé à son terme. Le transfert de connaissances de la génération des plus de 55 ans à celle des moins de 35 ans via le mentorat est vital. “Les jeunes managers sont l’avenir. Ils débordent d’ambition et d’idées.

L’art consiste à dompter cette dynamique et à veiller à ce qu’ils développent une vision partagée.” Son dernier conseil à destination des dirigeants d’entreprises qui envisagent un processus de changement? “Créez un sens de l’urgence. Sinon, les travailleurs penseront: tout va bien, pourquoi changerions- nous? Dites-leur plutôt qu’ils travaillent pour leur propre avenir, afin de personnaliser votre message.”

04/01/2016